Poslovni stratezi često kažu da je jeftinije kupiti biznis nego isti takav stvoriti. Ovakav pristup, u kombinaciji sa lako dostupnim i jeftinim eksternim finansiranjem, je u prethodnom periodu doveo do stvaranja povoljnih tržišnih uslova za potencijalne kupce i njihove akvizicije. I naša privreda se pokazala kao plodno tlo za ekspanziju, pre svega stranih strateških i finansijskih investitora, kroz preuzimanje domaćih kompanija.
Niko od potencijalnih kupaca ne planira da napravi loš posao. Bez obzira na to, mnogi kupci, uključujući i one iskusne, sa ispravnim namerama, pregovaraju i dogovaraju transakcije zbog kojih kasnije zažale. Klasični propusti u jednoj transakciji od strane kupca su:
– loše planiranje i sprovođenje procesa kupovine
– pogrešna procena kapaciteta i performansi kompanije koja se kupuje (tržišnih, finansijskih, ljudskih itd.)
– izostanak očekivane sinergije koju je transakcija trebalo da ostvari. Ključna premisa sinergije je da će nova poslovna celina biti veća od sume svojih delova. A to se ne dešava uvek u M&A transakcijama.
Kako onda zaobići ove ili neke druge zamke koje se za kupca javljaju u procesu kupovine kompanije?
Iz prethodnog je jasno da je kupovina kompanije kompleksan i izazovan proces. Da bi se isti uspešno završio, kupac bi trebalo da ima u vidu sledeće korake:
1. Okupljanje adekvatnog tima. Ovde se misli na adekvatan spoj internih, pravnih, finansijskih i komercijalnih stručnjaka sa eksterno angažovanim licima samo za ove svrhe. Kakav će biti odnos broja internih i eksternih stručnjaka zavisi, pre svega, od internih kapaciteta kupaca i činjenice da li imaju interni M&A tim. Konstantna komunikacija i sinhronizovanje ova dva tima je od ključne važnosti za uspeh kupca u transakciji. To je zadatak ključnih ljudi u menadžmentu kupca.
2. Postavljanje akvizicionih ciljeva. Šta kupac želi da postigne kupovinom druge kompanije? Uobičajeni odgovori bi bili: ulazak na novo tržište, povećavanje postojećeg tržišnog učešća, preuzimanje novih proizvoda, tehnologija (ili ključnih ljudi), smanjenje troškova kroz povećavanje proizvodnih kapaciteta itd. Pitanje koje bi potencijalni kupci trebalo da postave sebi je da li bi ove ciljeve mogli da postignu kroz alternativne metode rasta (organski rast, davanje franšiza, racionalizacija itd)?
3. Pravljenje akvizicionog plana. Pravljenje ovog plana se, pre svega, odnosi na način odabira potencijalne ciljne kompanije, ali i na budžet za kupovinu, vremenski okvir, teritoriju, strukturu transakcije itd. Jedno od interesantnijih pitanja u ovom procesu je na koji način kupac dolazi do prodavca? Odgovor na ovo pitanje, međutim, nije jednostavan. Nekada kupac već poznaje i sarađuje sa ciljnom kompanijom te je preuzimanje (logičan) sledeći korak u saradnji. Kupci takođe mogu da koriste i javno dostupne baze podataka (APR ili poslovne portale) i da tako identifikuju potencijalne ciljne kompanije kroz kriterijume veličine, specifične industrije itd. U slučaju da kupac ne poznaje tržište gde planira da sprovede akviziciju, uobičajeno je kontaktiranje investicionih banaka i drugih posrednika koji eventualno imaju mandate od druge strane (prodavca) da pokušaju da prodaju ciljno društvo.
4. Uspostavljanje kontakta sa ciljnom kompanijom. Iako ne zvuči kao preterano bitna stavka, može se ispostaviti da je način na koji potencijalni kupac i prodavac stupe u kontakt, u velikoj meri, odlučujući za dalji tok. U većini transakcija je moguće proceniti da li je kupac/prodavac željniji da proda/kupi ciljnu kompaniju. Uspostavljanje ovakvog balansa u pregovorima može da stvori stratešku prednost jednoj ili drugoj strani koju je moguće materijalizovati kroz pregovore.
Pozicija prethodnog vlasnika i ključnih ljudi nakon preuzimanja. Komunikacija od strane kupca je takođe posebno važna u slučaju kada se transakcija struktuira na način da prodavac ostaje (kao suvlasnik ili menadžer) i dalje vezan za kompaniju koja je, u celini ili delimično, prodata. Kompanija dobija novog „gazdu“, ali činjenica da u istoj ostaje i stari „gazda“ može da bude zbunjujuća ne samo u internim relacijama, već i u eksternim (sa ključnim kupcima, dobavljačima itd). Ovakva dualnost posebno može da utiče na ključne zaposlene u preuzetoj kompaniji koji moraju da budu u potpunosti informisani o novoj vlasničkoj i upravljačkoj strukturi da bi mogli da nastave da obavljaju svoj posao ili donesu odluku da li se u istoj i dalje vide.