Odrastao sam u porodičnom poslu. Moj deda je započeo automobilski biznis sa strane dok je bio u vojsci. Kada se povukao iz vojske, sporedni posao je postao njegov stalni posao koji je izdržavao porodicu. Njegovo najstarije dete, Dag, je posedovao različite veštine za automobile i to je bilo dobro za nastavak poslovne zaostavštine. Dag je otišao na koledž i stekao diplomu iz biznisa. Zatim se vratio kući da vodi porodični posao uz pomoć svoje dve mlađe sestre. Ono što je počelo kao sporedna gužva za mog dedu preraslo je u uspešan posao distribucije auto delova sa pet lokacija u dve države. Ovaj uspešan posao vodio je moj ujak, njegova automobilska strast i njegova vizija za budućnost.
Nažalost, dogodila se tragedija kada je moj ujak poginuo u nesreći na automobilskim trkama. Uloge i odgovornosti u poslu su se izmešale i preraspodelile u pokušaju da se pređe preko ovog velikog gubitka. Posao je nastavljen pod ko-rukovodstvom moje tetke i majke. Na kraju smo se moja sestra i ja pridružile tim redovima, označavajući treću generaciju porodičnog angažmana.
Danas naš posao više ne funkcioniše. Nakon silazne spirale tokom više od decenije, tiho zatvarajući jednu lokaciju za drugom, članovi porodice i rukovodstvo napuštali su jedan po jedan.
Iz moje perspektive, u srcu propasti poslovanja moje porodice bio je neuspeh u planiranju ublažavanja porodičnih sukoba. Nakon smrti mog ujaka, ne samo da nije bilo vizionarskog vođe ili vizije za posao, već su se konfliktne tačke često rešavale na način da se umire članovi porodice u odnosu na rešavanje stvarnih problema. Prolazile su godine, a nesuglasice oko poslovnih odluka su takoreći „gurnute pod tepih“ kako se ne bi narušila delikatna ravnoteža lažne porodične harmonije. Ovaj „stil“ rešavanja sukoba je zakopao osnovne probleme, a istovremeno otežavao rešavanje sukoba u budućnosti.
Vratimo se u današnjost. Kao član grupe za strategiju porodičnog biznisa Baker Tilly-ja, koristim svoje iskustvo da savetujem naše klijente porodičnog biznisa o tome kako da spreče porodični sukob pre nego što uništi posao koristeći tri preventivna koraka:
-
Razvijte zajedničku viziju za budućnost
Prvo i najkritičnije je izgradnja porodičnog jedinstva oko kolektivne vizije i za posao i za budućnost porodice. Početak kraja našeg poslovanja je verovatno bio kada više nije postojala zajednička vizija za budućnost. Posao je poslovao na status quo, i dok se još neko vreme širio, izostao je skup definisanih ciljeva i zajednička vizija za budućnost. U svom najjednostavnijem obliku, vođenje biznisa bez jasno definisane vizije moglo bi se smatrati sličnim odlasku na porodični odmor u natovarenom automobilu sa decom i psom bez cilja! Na kraju će doći do sukoba i prevladati.
-
Definišite prakse upravljanja porodičnim biznisom
Uključivanje praksi i politika upravljanja je ključno, posebno onih koje se izričito bave porodičnim akcionarima, porodičnim zapošljavanjem i porodičnim i liderskim odgovornostima i parametrima donošenja odluka. Ove politike treba razviti, dokumentovati, implementirati i periodično revidirati. Kako vaša porodica raste i menja se, morate osigurati da ovi parametri i dalje budu relevantni i pogodni za vaše poslovanje. Naše iskustvo i zapažanje u Baker Tilly-ju je da manje od polovine porodičnih preduzeća ima uspostavljenu politiku upravljanja. Da je moja porodica imala strukturnu polaznu tačku za liderske odluke koje su donete nakon smrti mog ujaka, odluke su mogle biti fokusirane prvo na posao, a ne na lične planove i ambicije.
-
Otvoreno komunicirajte
Održavanje otvorenih kanala komunikacije i profesionalne atmosfere sa poštovanjem kada se pojave izazovi je od suštinskog značaja. Otvorena komunikacija i međusobno poštovanje mogu biti izazovniji u porodičnim okruženjima gde mogu da preovladavaju rivalstva ili pristrasnost. Nepotizam i osećaj nezaslužene privilegije često izazivaju ogorčenost i druga negativna osećanja, posebno među više generacija. Podsticanje otvorene komunikacije pre nego što sukob bude imao šansu da se „zagnoji“ može pomoći stranama da reše namere i preusmere probleme pre nego što konflikt dođe do ključanja. Kompanija Sierra Nevada Breving, uspešno porodično preduzeće druge generacije, uzima ovaj koncept k srcu. Na svakoj limenci piva Sijera Nevada odštampan je moto „Porodično vlasništvo, rukovodstvo i svađa oko njega“. Ova vrsta otvorene komunikacije je kompaniju Sierra Nevada Breving učinila uspešnim porodičnim preduzećem na veoma konkurentnom tržištu.
Na kraju krajeva, proaktivno planiranje je najbolji način da se spreče posledice konflikta u porodičnom biznisu. Najbolje vreme za racionalno razmatranje načina pristupa i rešavanja konflikta je kada posao ide dobro i pre nego što dođe do tragedije.
Source: BakerTilly