Strateško planiranje za organizacije vođene misijom: Kako kreirati prilagodljiviji plan

Strateški planovi ne bi trebalo da budu statični dokumenti. Najuspešniji planovi su dinamični vodiči koji organizaciji pomažu da odgovori na promene i prilagodi im se, uključujući interne promene i spoljne uticaje koji se javljaju u okviru industrije u kojoj organizacija posluje.

Plan koji na papiru deluje kvalitetno može veoma brzo izgubiti svoju vrednost ukoliko ne uzima u obzir promene rizika, potrebe zajednice, izvore finansiranja i pritiske kojima je organizacija izložena u svakodnevnom poslovanju.

Prilagodljivo strateško planiranje zadržava prednosti tradicionalnog plana, istovremeno dajući liderima više prostora da reaguju na promene. Cilj nije predvideti svaki budući izazov. Cilj je kreirati praktičan okvir za donošenje odluka koji pomaže upravnom odboru i menadžmentu da ostanu usklađeni, pravilno postave prioritete i prilagode pravac delovanja, a da pritom ne izgube iz vida svoju misiju.

Zašto su strateški planovi i dalje važni za organizacije vođene misijom?

Strateški planovi pomažu da se vizija pretvori u konkretne aktivnosti. Oni povezuju dugoročne težnje sa svakodnevnim odlukama koje oblikuju programe, zapošljavanje i organizaciju rada, partnerstva, finansiranje i poslovanje.

Kvalitetan plan takođe može pomoći zainteresovanim stranama da razumeju u kom pravcu organizacija ide, jer žele da vide dokaze da organizacija ima jasan pravac, merljive prioritete i praktičan način za praćenje napretka.

To, međutim, ne znači da plan treba da postane rigidna skripta. Najkorisniji planovi definišu pravac, ali istovremeno ostavljaju prostor za prilagođavanje.

Zašto je tradicionalno strateško planiranje danas zahtevnije?

Tradicionalno strateško planiranje često je bilo usmereno na višegodišnje mape puta koje definišu ključne elemente na visokom nivou, kao što su misija, vizija, vrednosti i ciljevi organizacije, uz veoma detaljne planove implementacije za svaku godinu trajanja plana.

Izazov je u tome što mnoge organizacije danas posluju u uslovima koji se menjaju brže nego što petogodišnji ili desetogodišnji plan može da isprati. Potrebe zajednice mogu se promeniti. Izvori finansiranja mogu se promeniti. Nove politike, rizici, tehnologije i ekonomski pritisci mogu uticati na prioritete. Kapaciteti zaposlenih i upravnog odbora takođe mogu ograničiti obim aktivnosti koje organizacija može da preuzme.

Kada planovi ne uzimaju u obzir takvu promenljivost, mogu se pojaviti brojni problemi.

Najčešći problemi u strateškom planiranju

• Prioriteti postaju nejasni kako novonastali problemi preuzimaju pažnju rukovodstva.
• Plan gubi relevantnost nakon promene okolnosti.
• Odgovornost i praćenje realizacije slabe jer plan više ne odražava realne operativne okolnosti u kojima organizacija posluje.
• Lideri i zaposleni gube poverenje u strateški plan jer on više ne predstavlja smernicu za donošenje odluka.

Problem nije u samom strateškom planiranju. Problem nastaje kada se pretpostavi da se proces planiranja završava trenutkom kada je dokument usvojen. Strateško planiranje daje najbolje rezultate kada ga organizacije posmatraju kao kontinuirani proces upravljanja i upravljanja organizacijom koji uključuje redovno preispitivanje, diskusiju i prilagođavanje.

Identifikujte nove trendove i rizike

Većina procesa strateškog planiranja počinje procenom internih snaga i slabosti organizacije, zajedno sa spoljnim prilikama i pretnjama sa kojima se suočava. Bez obzira na to da li koristite formalnu SWOT analizu ili neki drugi okvir za procenu, cilj je isti: razumeti šta se menja, kako unutar organizacije, tako i u njenom okruženju.

Za organizacije vođene misijom to može uključivati promene u izvorima finansiranja, promene potreba zajednice, nove zakonske ili regulatorne zahteve, izazove povezane sa radnom snagom ili nova potencijalna partnerstva. Rano prepoznavanje ovih faktora daje upravnim odborima i rukovodstvu mogućnost da se pripreme, umesto da samo reaguju kada do promene već dođe.

Potvrdite svoju misiju i svrhu

Periodi neizvesnosti često stvaraju pritisak da se iskoriste nove prilike ili odgovori na neposredne izazove. Jasno definisane misija, vizija i vrednosti pomažu liderima da utvrde koje prilike doprinose ostvarivanju svrhe organizacije, a koje mogu odvući pažnju od nje.

Umesto da ograničava fleksibilnost, snažan osećaj svrhe predstavlja osnovu koja organizaciji omogućava da se prilagođava bez gubljenja iz vida razloga zbog kojeg postoji. On postaje referentna tačka za procenu strateških odluka u situacijama kada se različiti prioriteti nadmeću za ograničene resurse.

Ostanite povezani sa zainteresovanim stranama

Strateško planiranje takođe pruža priliku da se uključe ljudi kojima organizacija pruža usluge, kao i zainteresovane strane koje podržavaju njen rad. Mišljenja korisnika, članova zajednice, donatora, partnera, volontera, zaposlenih i članova upravnog odbora mogu pomoći liderima da bolje razumeju promene potreba i očekivanja.

Organizacije neće moći da odgovore na svaki predlog, ali ovakvi razgovori pružaju dragocen kontekst za postavljanje prioriteta i prepoznavanje situacija u kojima promenjene okolnosti zahtevaju drugačiji pristup.

Kreirajte okvir za donošenje boljih odluka

Možda je najveća vrednost strateškog planiranja upravo u tome što upravnim odborima i rukovodstvu daje dosledan okvir za donošenje odluka tokom čitavog perioda važenja plana. Misija, vizija, vrednosti i strateški prioriteti postaju praktični alati za procenu novih prilika, a ne samo izjave koje se pojavljuju u završnom dokumentu.

Kada razmatraju nove inicijative, upravni odbori mogu postaviti pitanja kao što su:

• Da li je ovo u skladu sa našom dugoročnom vizijom organizacije?
• Da li ovo odgovara našoj misiji i obimu delovanja ili bi neka druga organizacija ili konkurent mogao bolje da realizuje ovu aktivnost?
• Da li će ovo stvoriti značajnu vrednost za zajednice kojima služimo?

Korišćenje strateškog plana na ovaj način pretvara ga iz dokumenta namenjenog planiranju u kontinuirani alat upravljanja koji pomaže organizacijama da se kreću kroz neizvesnost, a da pritom ostanu fokusirane na svoju misiju.

Kako godišnji ciklus planiranja može učiniti strategiju prilagodljivijom?

Bez obzira na to da li strateški plan obuhvata period od tri, pet ili deset godina, jedan od najefikasnijih načina da se očuva njegova relevantnost jeste razdvajanje dugoročne strategije od kratkoročnog planiranja aktivnosti.

Dok misija, vizija, ciljevi i strateški zadaci organizacije uglavnom ostaju stabilni tokom nekoliko godina, konkretne aktivnosti kojima se ti ciljevi ostvaruju često moraju da se menjaju u skladu sa promenom okolnosti.

Pored toga, potrebno je uspostaviti godišnji ciklus planiranja u okviru kojeg rukovodstvo u celini preispituje strateški plan i definiše konkretne prioritetne aktivnosti za narednu godinu. Ovaj godišnji proces trebalo bi da bude osnova za izradu budžeta, čime se liderima omogućava da strateške ambicije povežu sa raspoloživim resursima.

Kako rukovodstvo može prepoznati trenutak kada je vreme za potpunu reviziju strateškog plana?

Redovne provere mogu pomoći da strateški plan ostane koristan, ali određene promene zahtevaju više od godišnjeg ažuriranja. Potpuna revizija može biti potrebna kada plan više ne odražava trenutni pravac organizacije, njen način poslovanja ili potrebe u procesu donošenja odluka.

Rukovodstvo može početi tako što će potražiti određene obrasce. Ako se isti prioriteti iznova odlažu, moguće je da plan više nije usklađen sa dostupnim finansiranjem, kapacitetima zaposlenih ili očekivanjima upravnog odbora. Ako nova pitanja stalno dobijaju prednost u odnosu na odobrene inicijative, lideri bi trebalo da preispitaju pretpostavke na kojima se plan zasniva, umesto da samo nastave da prilagođavaju listu aktivnosti.

Potpuna revizija može biti opravdana i nakon značajnih promena u rukovodstvu, upravljanju organizacijom, finansiranju, programima, potrebama zajednice, zakonodavstvu ili izloženosti rizicima. Takve promene mogu uticati na ono što organizacija može da ostvari i na način na koji definiše uspeh.

Najpraktičniji pokazatelj jeste pitanje da li plan i dalje pomaže liderima u donošenju odluka. Ako se diskusije upravnog odbora i menadžmenta redovno odvijaju mimo plana ili ako plan više ne pomaže liderima da odrede prioritete među konkurentnim prilikama, vreme je da se napravi pauza i ponovo proceni situacija.

Izvor: BakerTilly