Kako prilagodljivo strateško planiranje i organizaciona spremnost pomažu organizacijama da ostanu fokusirane?

Strateško planiranje već dugo predstavlja važan alat za organizacije koje su vođene misijom. U svom najboljem obliku, strateški plan pretvara viziju u konkretne akcije. Pomaže da se definiše kuda organizacija ide, na koji način planira da stigne do cilja i kako će se usput meriti napredak.

Međutim, u današnjem okruženju mnoge organizacije se pitaju da li tradicionalno strateško planiranje i dalje funkcioniše. Potrebe zajednice, izvori finansiranja, javne politike, dinamika radne snage i uslovi poslovanja mogu se brzo menjati. Plan koji je nekada delovao sveobuhvatno može zastariti i pre nego što bude u potpunosti sproveden.

To ne znači da strateško planiranje više nije relevantno. To znači da ono mora postati prilagodljivije.Svaka inicijativa, partnerstvo ili kadrovska odluka treba da podrži misiju organizacije. Kvalitetan strateški plan može pomoći liderima da takve odluke donose jasnije i sigurnije, ali samo ukoliko je plan realan, primenljiv, prilagodljiv promenama i podržan operativnim kapacitetima potrebnim za njegovu realizaciju.

Povežite strateško planiranje i upravljanje rizicima

O riziku se često govori odvojeno od strateškog planiranja, ali su ove dve oblasti usko povezane. Strateški planovi treba da pomognu organizacijama ne samo da definišu šta žele da postignu, već i da prepoznaju šta bi moglo da utiče na njihov uspeh.

Tradicionalna SWOT analiza može identifikovati snage, slabosti, prilike i pretnje, ali organizacije često moraju da idu korak dalje. Rizici mogu biti povezani sa finansiranjem, poslovnim operacijama, reputacijom, usklađenošću sa propisima, kadrovima, tehnologijom, poverenjem zainteresovanih strana ili širim okruženjem u kojem organizacija posluje.

Kada se upravljanje rizicima integriše u proces planiranja, lideri mogu postaviti kvalitetnija pitanja:

• Šta bi nas moglo sprečiti da ostvarimo ovaj cilj?
• Koje pretpostavke pravimo u vezi sa finansiranjem, kadrovima ili kapacitetima?
• Koje spoljne promene mogu uticati na naše prioritete?
• Koje pokazatelje treba da pratimo?
• Šta bi moglo zahtevati promenu kursa?

Organizacije bi takođe trebalo da procene operativne rizike koji mogu ograničiti realizaciju planova, uključujući zastarele sisteme, nedosledne podatke, manuelne procese ili nedovoljne kadrovske kapacitete. Čak i najbolje osmišljene strategije mogu zastati ukoliko operativna infrastruktura ne može da podrži pravovremeno donošenje odluka i njihovu implementaciju.

Koristite kraće i fokusiranije vremenske horizonte planiranja

Tradicionalni strateški planovi često obuhvataju period od pet do deset godina. Za neke organizacije ovakav dugoročni pristup i dalje ima vrednost, posebno kada je reč o investicijama, infrastrukturnim projektima ili dugoročnim inicijativama.

Međutim, dugoročni planovi mogu biti teški za primenu. Petogodišnji ili desetogodišnji plan može postaviti jasnu viziju, ali aktivnosti navedene u planu vremenom mogu izgubiti vezu sa stvarnošću.

Kraći planski horizonti mogu pomoći organizacijama da:

• Fokusiraju pažnju na najvažnije prioritete
• Postave jasnije i merljivije ciljeve
• Brže reaguju na promene uslova
• Učine plan razumljivijim zaposlenima i zainteresovanim stranama
• Izbegnu prekomerno vezivanje za aktivnosti koje više nisu relevantne

Uspostavite godišnji ciklus planiranja

Još jedan način da strateško planiranje postane prilagodljivije jeste uvođenje godišnjeg ciklusa planiranja.

Mnogi strateški planovi sadrže ciljeve, podciljeve i aktivnosti. Dok ciljevi i podciljevi mogu ostati relevantni više godina, aktivnosti se često menjaju. Godišnji ciklus planiranja omogućava rukovodstvu da svake godine preispita strateški plan i utvrdi koje aktivnosti treba da budu prioritet u narednom periodu. Na taj način plan ostaje povezan sa aktuelnim okolnostima, umesto da organizaciju vezuje za unapred definisan skup aktivnosti.

Efikasan godišnji ciklus planiranja može uključivati:

• Reviziju strateških ciljeva i podciljeva
• Procenu ostvarenih rezultata iz prethodne godine
• Identifikovanje internih i eksternih promena
• Odabir prioritetnih aktivnosti za narednu godinu
• Potvrdu potrebnih resursa, kadrovskih kapaciteta, tehnoloških zahteva i budžetskih implikacija
• Definisanje odgovornosti, rokova i pokazatelja uspeha

Godišnje planiranje takođe pruža priliku da organizacija proceni da li su operativni sistemi, strukture izveštavanja i radni procesi adekvatno postavljeni kako bi podržali prioritete za naredni period. Time se stvara disciplinovaniji ritam implementacije. Umesto da se plan preispituje tek na svakih nekoliko godina, organizacija ga koristi kao aktivan alat za upravljanje.

Postavite prioritete kada su resursi ograničeni

Organizacije vođene misijom često imaju ambiciozne ciljeve i ograničene resurse. Zato je određivanje prioriteta od ključnog značaja.

Bez jasnih prioriteta, organizacije mogu pokušati da urade previše stvari istovremeno. Timovi mogu biti preopterećeni, različiti sektori mogu se nadmetati za iste resurse, a važne inicijative mogu izgubiti zamah. Rezultat je često spor napredak u mnogim oblastima, umesto značajnog napretka u onim prioritetima koji su najvažniji.

Operativna spremnost pretvara strategiju u akciju

Prilagodljivo strateško planiranje nije samo pitanje određivanja prioriteta. Ono podrazumeva i izgradnju organizacionih kapaciteta za sprovođenje, praćenje i prilagođavanje prioriteta tokom vremena.

Čak i najbolji strateški plan može izgubiti zamah ukoliko organizacija nema operativnu spremnost potrebnu za njegovu realizaciju.

Zbog toga operativna spremnost postaje ključna. Ako su administrativne funkcije opterećene manuelnim procesima, nepovezanim sistemima ili nedostatkom uvida u podatke, realizacija strategije može da uspori ili stane. Timovi možda znaju šta treba da urade, ali nemaju alate ili informacije potrebne za pravovremeno donošenje odluka, usklađivanje resursa ili merenje napretka.

Uobičajeni znaci da administrativna podrška ograničava realizaciju strategije uključuju:

• Manuelne procese koji usporavaju odobravanja, stvaraju dupliranje posla, povećavaju rizik od grešaka i troše dragocene kadrovske kapacitete.
• Nepovezane sisteme koji otežavaju povezivanje finansijskih podataka, ljudskih resursa, budžetiranja, izveštavanja i operativnih pokazatelja potrebnih za procenu uspešnosti i donošenje strateških odluka.
• Ograničenu vidljivost u pogledu finansiranja, kapaciteta radne snage, performansi, rizika i napretka u ostvarivanju strateških ciljeva.
• Nedovoljno razvijene procese predviđanja koji otežavaju procenu različitih scenarija, planiranje promenljivih uslova i prilagođavanje prioriteta sa većom sigurnošću.

Ovi izazovi mogu otežati povezivanje godišnjeg planiranja, budžetiranja i implementacije. Lideri često pokušavaju da donose strateške odluke bez potpunog uvida u raspoložive resurse, buduće potrebe ili operativna ograničenja.

Transformacija administrativnih i podržavajućih funkcija može pomoći u jačanju temelja potrebnih za ostvarenje strateške vizije:

• Modernizacija finansija i ljudskih resursa može unaprediti budžetiranje, planiranje radne snage, izveštavanje i odgovornost.
• Naprednije planiranje scenarija i prognoziranje mogu pomoći liderima da procene strateške kompromise, testiraju operativne pretpostavke i prilagode prioritete promenama u okruženju.
• Unapređenje procesa i automatizacija mogu smanjiti administrativno opterećenje, povećati doslednost i osloboditi kapacitete za aktivnosti koje donose veću vrednost i direktno podržavaju misiju organizacije.

Prilagodljivo strateško planiranje daje najbolje rezultate kada organizacija uspešno poveže dugoročnu viziju sa svakodnevnom realizacijom. To zahteva više od samog postavljanja prioriteta. Potrebna je operativna spremnost koja podrazumeva pouzdane podatke, usklađene procese, jasno upravljanje, adekvatne interne resurse i sposobnost prilagođavanja promenama.

Pre pokretanja bilo kakve transformacije, organizacije bi trebalo da procene da li imaju jasan plan puta, odgovarajuće sisteme i podršku za upravljanje promenama neophodnu za uspešnu realizaciju. Vreme uloženo u procenu spremnosti na početku može pomoći u smanjenju rizika, unapređenju izvršenja i obezbeđivanju da transformacione aktivnosti ostanu usklađene sa strateškim ciljevima.

Izvor: BakerTilly